مرجع فایل های تخصصی
وبلاگ برای دسترسی هم وطنان به فایل های مورد نیاز آنها در تمامی زمینه های علمی، پزشکی، فنی و مهندسی، علوم پایه، علوم انسانی و ... طراحی گردیده است.مرجع فایل های تخصصی
وبلاگ برای دسترسی هم وطنان به فایل های مورد نیاز آنها در تمامی زمینه های علمی، پزشکی، فنی و مهندسی، علوم پایه، علوم انسانی و ... طراحی گردیده است.معرفی و دانلود فایل کامل شبیه سازی مقاله راه حل مبتنی بر پاسخ به تقاضا برای مدیریت LMP در بازار برق
| دسته بندی | برق |
| فرمت فایل | zip |
| حجم فایل | 6118 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 20 |
عنوان لاتین مقاله:
A demand response based solution for LMP management in power markets
عنوان فارسی مقاله:
راه حل های پاسخ تقاضا مبتنی بر مدیریت LMP در بازارهای برق
دارای فایل شبیه سازی، ترجمه، گزارش کار کامل و 11 اسلاید آماده ارائه در قالب پاورپوینت
راه حل مبتنی بر پاسخ به تقاضا برای مدیریت LMP در بازار برق
چکیده:
در سالهای اخیر، اکثر کشورها به سمت تجدید ساختار سیستم قدرت روی آورده اند. همراه با این تجدید ساختار در بازار برق مسائلی مانند مسئله LMP پیش آمده که باید بر اساس پاسخ تقاضا حل شود. در این مقاله، برنامه های مدیریت سمت تقاضا (DSM) برای حل LMP در بازار برق و تجربه اپراتورهای سیستم در سراسر فعالیتهای روزانه خود ارائه شده است. در عمل، این برنامه ها می تواند به اپراتور مستقل سیستم (ISO) کمک کند تا نوسانات قیمت را در ساعات پیک تقاضا کاهش دهد. برای نیل به این منظور، یک پخش بار بهینه چند هدفه به منظور بررسی تاثیر مدل برای یک برنامه پاسخ تقاضا در جهش قیمت (ساعاتی قیمت برق بالا می رود) پیشنهاد شده است. منحنی بار منطقه Mid-Atlantic در شبکه نیویورک (سیستم IEEE 9 باسه)، برای مقایسه قیمت های محلی در سیستم با و بدون برنامه پاسخ تقاضای اضطراری (EDRP) به عنوان مطالعه موردی بکار رفته است. نتایج، اثربخشی این برنامه ها را در بازار برق نشان می دهد و مشخص می کند که آنها به عنوان ابزار مناسبی در مدیریت LMPs بازار برق، بسیار موثر هستند.
مقدمه
تجدید ساختار و خصوصی سازی اموال، هنگامیکه بدرستی با اصول اجتماعی و اقتصادی مرتبط با فرهنگ های خاص در سراسر جهان مدیریت شود، می تواند به سرویس بهتر، بهبود اصول فنی، قابلیت اطمینان بهبود یافته و کاهش هزینه های مشتری منجر شود. اپراتور مستقل سیستم در سیستم برق تجدید ساختار یافته، تلاش می کند تا قابلیت اطمینان و امنیت سیستم را کنترل کند و در عین حال رفاه اجتماعی را به حداکثر رساند. برای داشتن یک شبکه قابل اتکا، نه تنها داشتن تولید ذخیره به سیستم کمک می کند، بلکه پاسخ تقاضا نیز از سوی دیگر می تواند به کنترل LMP منجر شود.
در نتیجه، علاوه بر پاسخ به پیشنهادات، مشارکت مشتریان در بازار برق، رقابت کلی را نیز افزایش می دهد. در پاسخ به نوسانت قیمت، معمولا مشتریان تقاضای خود را اصلاح می کنند که نتیجه آن جهش های کوچکتر قیمت می باشد. برای مثال برخی مشتری ها می توانند به جهش قیمت پاسخ دهند و از اینرو تقاضای خود را به ساعاتی که قیمت برق ارزانتر است، منتقل می کنند.
پاسخ تقاضا (DR) بدین معنی است که مشتری نهایی، الگوی عادی مصرف خود را در پاسخ به تغییرات قیمت برق در طول زمان، تغییر دهد (تقاضای خود را متناسب با قیمت برق تنظیم کند). DR به دو گروه اصلی و چندین زیر گروه تقسیم می شود:
A : برنامه های تشویقی
(A-1) کنترل مستقیم بار
(A-1) سرویس قادر به وقفه/محدود کردن
(A-1) تقاضای مناقصه/خرید
(A-1) برنامه پاسخ تقاضای اضطراری
(A-1) برنامه ظرفیت بازار
(A-1) بازار سرویس کمکی
B : برنامههای مبتنی بر زمان
(B-1) برنامه زمان استفاده
(B-1) برنامه قیمت گذاری زمان واقعی
(B-1) برنامه قیمت گذاری پیک حیاتی
فواید DR عبارتند از: افزایش راندمان استاتیکی و دینامیکی، استفاده بهتر از ظرفیت، الگوی قیمت گذاری که هزینهای واقعی را بهتر منعکس می کند، کاهش جهش قیمت، کاهش تمرکز زدایی بازار برق و بهبود مدیریت خطر.
EDRP یک برنامه DR می باشد که مشوقی برای مشتریان است تا در زمانهایی که سیستم قدرت در شرایط اضطراری بسر می برد، بارها را کاهش دهند؛ با این وجود این انقطاع داوطلبانه بوده و اگر مشتری کاهش یا قطع بار نکند، هیچ مجازاتی اعمال نمی شود.
همچنین نرخها ثابت و مشخص بوده و هیچ ظرفیت پرداختی واریز نمی شود. جزئیات برخی از برنامه های EDRP که در بازار برق بکار رفته را می توان در مرجع 6 یافت. اپراتورهای سیستم قدرت بزرگ برای حفظ قابلیت اطمینان سیستم، بصورت اولیه می بایستی MW خروجی ژنراتورها را تنظیم کنند.
در اصل، تغییرات در تقاضای برق می تواند مانند حرکات ژنراتور در مواجهه با نیازمندی های قابلیت اطمینان عمل کند. بنابراین بار مشتریان می تواند در این بازارها شرکت کند. مشارکت این ریزمنابع، قابلیت اطمینان را افزایش داده و هزینه های نگهداری قابلیت اطمینان را کاهش می دهد. از اینرو برای مشتریانی که در این امر مشارکت می کنند، موجب صرفه جویی مالی می شود.
در ساعات پیک که تقاضا بالاست، معمولا قیمت برق نیز بالاست. برای یک پیشامد احتمالی در سیستم قدرت یا افزایش ناگهانی تقاضا در این ساعات، قیمت برق سریعا افزایش می یابد. بنابراین در این شرایط، بوسیله EDRP، مصرف کنندگان بصورت منابع جدید عمل می کنند. در نتیجه با بهره گیری از این منابع جدید، هزینه سیستم و نگهداری قابلیت اطمینان کاهش می یابد. بعلاوه برای بهبود امنیت سیستم، مدیریت بار نیز می تواند انجام شود.
در این مقاله، در بخش 2، مدل یک EDRP ارائه شده است. تاثیر ادغام مدل EDRP در قیمت بازار برق، در بخش 3 بررسی شده است. بخشهای 4 و 5 نیز بترتیب به مطالعه موردی و نتیجه گیری اختصاص دارند.
اعتماد شما سرمایه ما
معرفی و دانلود فایل کامل ترجمه کتاب مدیریت استراتژِیک برایان تریسی
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | docx |
| حجم فایل | 93 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 62 |
ترجمه کتاب مدیریت استراتژِیک برایان تریسی
ترجمه تمامی فصول کتاب برایان تریسی
اعتماد شما سرمایه ما
معرفی و دانلود فایل کامل ترجمه مقاله Challenges and opportunities affecting the future of human resource management
| دسته بندی | مدیریت |
| فرمت فایل | docx |
| حجم فایل | 29 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 10 |
ترجمه کامل مقاله
Challenges and opportunities affecting the future of human resource management
منابع انسانی
2015
http://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1053482215000042
لینک مقاله
اعتماد شما سرمایه ما
دانلود فایل کامل ترجمه مهر هفتم (هنر)
| دسته بندی | علوم انسانی |
| بازدید ها | 0 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 57 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 88 |
ترجمه مهر هفتم(هنر) در 88 صفحه ورد قابل ویرایش
شب با گرمایش، آسایشی مختصر آورده است و در سپیده دم هرم داغ باد بر دریای بی رنگ می وزد. شوالیه آنتونیوس بلاک، درمانده بر روی چند شاخة صنوبر که بر ماسه ها پراکنده اند، دراز کشیده است. چشمانش کاملاً باز و از شدت کم خوابی سرخ گشته اند.
در همان نزدیکی ملازمش یونس با صدایی بلند خرناس می کشد. او نیز درست در کنارة جنگل و در میان درختان صنوبر از پای افتاده و به خواب رفته است. دهان او به سمت فلق باز می‌شود و صدایی غیرزمینی از حنجره اش بیرون میآید. با وزش ناگهانی باد، اسب ها به جنبش در می آیند و پوزه های نیم سوخته خود را به سمت دریا دراز می‌کنند. آنها نیز به اندازه صاحبانشان لاغر و فرسوده گشته اند.
شوالیه برمی خیزد و وارد آب های کم عمق می‌شود تا چهرة آفتاب سوخته و لبان تاول زده اش را بشوید. یونس غلتی به سوی جنگل و تاریکی می زند. در خواب می نالد و به شدت موهای زبر سرش را می خاراند. اثر خراش بر روی سرش همچون سفیدی برق در برابر دوده است.
شوالیه به ساحل بازمی گردد و بر روی زانوانش می نشیند. در حالی که چشمانش بسته و ابروانش درهم کشیده است، نماز صبحش را به جا میآورد. دستانش در هم گره خورده اند و لبانش کلماتی را زمزمه می‌کنند. چهره اش تلخ و غمگین است. چشمانش را باز می‌کند و مستقیماً به خورشید صبحگاهی که همچون ماهی باد کرده و مرده ای از دریای مه آلود بالا می آید، خیره می‌شود. آسمان همچون گنبدی سربی، خاکستری و بی‌حرکت است. ابری گنگ و تیره در افق غربی معلق است. در بالا، کاملاً قابل رویت، مرغی دریایی با بال های بی حرکت در آسمان شناور است. فریاد او غریب و بی قرار است. اسب خاکستری بزرگ شوالیه سرش را بلند می‌کند و شیهه می کشد. آنتونیوس بلاک برمی گردد.
پشت سر او مردی سیاهپوش ایستاده است. چهره اش بسیار رنگ پریده است و دست‌هایش در چین های عبایش پنهان شده است.
شوالیه- تو کیستی؟
مرگ- من مرگم.
شوالیه- آیا برای من آمده ای؟
مرگ- من مدت هاست که در کنار توام.
شوالیه- خوب می دانم.
مرگ- آماده ای؟
شوالیه- بدنم ترسیده است، اما خودم نه.
مرگ- خب، این که مایه شرم نیست.
شوالیه از جایش برمی خیزد. می لرزد. مرگ عبایش را باز می‌کند تا آن را بر شانه های شوالیه بگذارد.
شوالیه- لحظه ای درنگ کن.
مرگ- این چیزیست که همه می گویند. من مجازات هیچ کس را به تعویق نمی اندازم.
شوالیه- تو شطرنج بازی می کنی. مگر نه؟
مرگ- تو از کجا می دانی؟
شوالیه- در نقاشی ها دیده و در تصانیف شنیده ام.
مرگ- بله. در واقع من شطرنج باز خوبی هستم.
شوالیه- اما تو نمی توانی از من بهتر باشی.
شوالیه در کیف سیاهی که در کنارش بود جستجو می‌کند و صفحة شطرنج کوچکی بیرون میآورد. آن را با دقت بر روی زمین می گذارد و شروع به چیدن مهره ها می‌کند.
مرگ- چرا می خواهی با من بازی کنی؟
شوالیه- من دلایل خودم را دارم.
مرگ- این یک امتیاز ویژه برای توست.
شوالیه- شرایط از این قرار است که من می توانم تا زمانی که در مقابل تو شکست نخورده ام، زنده بمانم. اگر من بردم تو مرا رها خواهی کرد. موافقی؟
شوالیه مشت هایش را به سوی مرگ بالا میآورد. مرگ ناگهان لبخندی به او می زند و به یکی از دست های شوالیه اشاره می‌کند. پیادة سیاه در آن دست قرار دارد.
شوالیه- تو سیاه را برداشتی.
مرگ- خیلی مناسب است. تو این طور فکر نمی کنی؟
شوالیه و مرگ بر روی صفحة شطرنج خم میشوند. پس از اندکی تأمل، آنتونیوس بلاک، با پیادة مقابل شاهش آغاز می‌کند. مرگ نیز پیاده مقابل شاهش را حرکت می‌دهد.
نسیم سحری آرام شده است. جنبش بی امان دریا متوقف گشته و آب خاموش و بی صداست. خورشید از پشت مه بالا آمده و نورش همه جا را روشن می‌کند. مرغ دریایی در زیر ابر تیره شناور است، انگار که در آسمان منجمد شده باشد. روزی داغ و سوزان است.
یونس با ضربه ای به پشتش بیدار می‌شود. چشمانش را باز کرده، همچون خوکی خرخر می‌کند و خمیازه ای بلند می کشد. به زحمت می ایستد، اسبش را زین می‌کند و بستة سنگینی را بلند می‌کند.
شوالیه سوار بر اسب به آرامی از دریا دور شده و به سوی جنگلی که در نزدیکی ساحل و درست بالا جاده قرار دارد می رود. تظاهر می‌کند که صدای نماز صبح ملازمش را نشنیده است. یونس خیلی زود از او سبقت میگیرد.
یونس- (می خواند) خفتن بین دو پای فاحشه، زندگیم هر روز در حسرتشه.
او می ایستد. به اربابش می نگرد. اما شوالیه صدای آواز یونس را نشنیده است و یا تظاهر به آن می‌کند. برای اینکه بیشتر او را تحریک کند یونس این بار بلندتر می خواند.
یونس- (می‌خواند) اون بالا بالاها جای خدای قادر متعاله، اما برادرت شیطانه که همه جا می بینیش.
یونس بالاخره توجه شوالیه را جلب می‌کند. دست از خواندن می کشد. شوالیه، اسبش، اسب یونس و خود یونس تمام این ترانه ها را ازبرند. سفر طولانی و پر گرد و غبار آنها از سرزمین مقدس، آنها را پاکیزه نگاه نداشته بود. آنها در دشتی باتلاقی که تا افق ادامه دارد می تازند و در دوردست دریایی که در زیر تابش سفید آفتاب می درخشد، خفته است.
یونس- در فروجستاد همه دربارة نشانه های شر و اتفاقات هولناک سخن می گفتند. در شب، دو اسب یکدیگر را خورده بوند و در محوطة کلیسا گورها باز شده و بازماندة لاشه ها همه جا پخش شده بود. دیروز عصر چهار خورشید در آسمان می‌تابید.
شوالیه پاسخ نداد. در نزدیکی، سگی لاغر، نالان به سوی صاحبش که بر روی یک صندلی در زیر آفتاب داغ خفته است، می خزد. ابر سیاهی از مگس به دور سر و شانه های مرد جمع شده اند. سگ نگون بخت در حالی که به روی شکم دراز کشیده و دمش را می جنباند، پیوسته می نالد.
یونس از اسب پیاده شده، به مرد خفته نزدیک می‌شود. مودبانه از او نشانی ای می پرسد. وقتی جوابی نمی شنود، به طرف مرد می رود تا او را بیدار کند. بر روی شانه های مرد خفته خم می شود، اما به سرعت دستش را پس می کشد. مرد از عقب بر زمین می افتد و صورتش در مقابل یونس قرار میگیرد.
یک جنازه است که با حدقة خالی و دندان های سفید به یونس خیره شده است.
یونس دوباره سوار اسبش می‌شود و به اربابش می رسد. از قمقمه اش آبی می نوشد و کیف را به شوالیه می‌دهد.
شوالیه- خب، آیا راه را نشانت داد؟
یونس- نه، کاملاً.
شوالیه- چه گفت؟
یونس- هیچ
شوالیه- آیا لال بود؟
یونس- نه سرورم. من این را نگفتم. اتفاقاً کاملاً فصیح و شیوا بود.
شوالیه- اوه؟
یونس- او سخنور بود اما مشکل در این بود که حرف او افسرده کننده بود. (می خواند) زمانی روشن و با نشاطی، زمانی با کرم ها می خزی. سرنوشت تبه کار مخوفی است و تو، دوست من. قربانی آنی.
شوالیه- مجبوری بخوانی؟
یونس- نه.
شوالیه تکه ای نان به ملازمش می‌دهد تا برای مدتی او را ساکت نگه دارد. خورشید بی رحمانه آنها را می سوزاند و قطرات عرق از چهره هاشان می چکد. ابری از غبار در اطراف اسب ها برخاسته است. آنها در آنسوی خلیج و در امتداد بیشه زاری سبز می‌تازند. در سایة چند درخت تنومند، یک گاری قرار دارد که با کرباس خالدار پوشانده شده است. اسبی در نزدیکی گاری شیهه می کشد و اسب شوالیه به آن پاسخ می‌دهد. دو مسافر برای استراحت در زیر سایه درختان توقف نمی کنند و همچنان می تازند، تا در انحنای جاده ناپدید می گردند.
در خواب، یوف شعبده باز، صدای شیهة اسبش و پاسخی از دوردست را می شنود. می کوشد تا دوباره بخوابد اما فضای داخل گاری خفه کننده است. اشعه خورشید از خلال کرباس عبور کرده و به شکل نوارهای باریکی از نور، به صورت میا، همسر یوف و پسر یکساله‌شان میکائیل که در آرامش خفته است، می تابد. در نزدیکی آنها یوناس اسکات که از سایرین مسن تر است، با صدای بلند خرناس می کشد.
یوف به بیرون گاری می خزد. در زیر درختان بلند، همچنان کمی سایه وجود دارد. مقداری آب می نوشد و غرغره می‌کند. نرمش مختصری انجام می‌دهد و با اسب لاغر و استخوانی اش صحبت می‌کند.
یوف-صبح بخیر. صبحانه خورده ای؟ من از بدبختی نمی توانم علف بخورم. نمی توانی به من یاد بدهی؟ کمی کارمان سخت شده است. در این منطقه از کشور کسی شعبده بازی دوست ندارد.
یوف توپ های شعبده بازی را برداشته، به آرامی شروع به بالا انداختن آنها می‌کند. سپس به روی سرش می ایستد و چون مرغی قدقد می‌کند. ناگهان دست از کار می کشد و با نگاهی کاملاً شگفت زده می نشیند. باد موجب حرکت آرام درختان شده است. برگ ها می جنبند و زمزمه ای آرام پدید می آورند. گل ها و چمن ها به زیبایی خم شده اند و در جایی یک پرنده صدای چهچهه اش را بلند کرده است.
سکوت، گرگ و میش، جام‌های توت‌فرنگی و شیر. چهره‌های شما در نور عصرگاهی. میکائیل خفته، یوف با چنگش. سعی خواهم کرد که حرف‌هایمان را به خاطر بسپارم. من این خاطره را با چنان دقتی در میان دستانم نگاه می‌دارم که انگار جامی از شیرتازه در آن قرار دارد.
صورتش را بر می‌گرداند و به دریا و آسمان خاکستری بی‌رنگ نگاه می‌کند.
شوالیه – و این یک یادگاری مناسب است. … این برای من کافی خواهدبود.
بر می‌خیزد و برای بقیه سر تکان می‌دهد و به سوی جنگل حرکت می‌کند. یوف همچنان به نواختن چنگ ادامه می‌دهد. میا روی چمن دراز می‌کشد.
شوالیه صفحة شطرنج را بر می‌دارد و آن را در طول ساحل حمل می‌کند. ساحل ساکت و متروک و دریا بی‌حرکت است.
مرگ – منتظرت بودم.
شوالیه – مرا ببخش. چند لحظه‌ای تأخیر داشتم. چون من تاکتیک‌هایم را برای تو آشکار ساختم، در حال عقب‌نشینی‌ام. نوبت تو است.
مرگ – چرا این قدر راضی به نظر می‌رسی.
شوالیه – این راز من است.
مرگ – البته، حالا من اسبت را می‌زنم.
شوالیه – کار درستی کردی.
مرگ – آیا مرا فریب دادی؟
شوالیه – البته تو درست در دام افتادی. کیش!
مرگ – به چه می‌خندی؟
شوالیه – نگران خندة من نباش – شاه خودت را نجات بده.
مرگ – تو کمی متکبری.
شوالیه – بازی‌مان سرگرمم می‌کند.
مرگ – نوبت تو است. بازی کن. من کمی ذیق وقت دارم.
شوالیه – من می‌دانم که تو کارهای زیادی داری. اما حق نداری بازی را ترک کنی. بازی زمان می‌برد.
مرگ می‌خواهد جواب دهد اما سکوت می‌کند و بر روی صفحة شطرنج خم می‌شود.
مرگ – آیا قصد داری که شعبده‌باز و همسرش را در میان جنگل همراهی کنی؟ آن‌هایی که اسمشان یوف و میاست و یک پسر کوچک دارند؟
شوالیه – برای چه می‌پرسی؟
مرگ – اوه … دلیل خاصی ندارد.
شوالیه ناگهان دست از خنده می‌کشد. مرگ با تمسخر به وی می‌نگرد.
بلافاصله پس از غروب خورشید، گروه کوچک در حیاط مسافرخانه جمع شده‌اند. شوالیه، یونس و دختر در آن‌جا حضور دارند. یوف و میا در گاری خود هستند. پسرشان میکائیل پیش از این خوابیده است. یوناس اسکات همچنان مفقود است.
یونس به داخل مسافرخانه می‌رود تا مقدمات سفر را فراهم آورد و آخرین لیوان آب‌جو را بنوشد. مسافرخانه حالا تقریباً خالیست و به جز چند کشاورز و چند دختر جوان که در گوشه‌ای شام می‌خورند، کسی در آن حضور ندارد.
در کنار یک پنجرة کوچک مردی گوژپشت، با لیوانی برندی در دست نشسته‌است. حالت چهره‌اش غمگین است. هرچند وقت یک‌بار با سکسکه‌ای شدید تکان می‌خورد. او پلوگ آهنگر است که آن‌جا نشسته و ناله می‌کند.
یونس – خدای من. این پلوگ آهنگر نیست؟
پلوگ – عصربخیر.
یونس – این‌جا نشسته‌ای و آب‌بینی‌ات را بالا می‌کشی؟
پلوگ – بله، بله. به آهنگر نگاه کن. مثل یک خرگوش می‌نالد.
یونس – اگر من به جای تو بودم، از این که به این راحتی از شر زنم راحت شدم، خوشحال بودم.
یونس پشت آهنگر را نوازش می‌کند و با نوشیدن مقداری آب‌جو تشنگی‌اش را فرو می‌نشاند و در کنار آهنگر می‌نشیند.
پلوگ – تو ازدواج کرده‌ای؟
یونس – من! بیش از صدبار. دیگر نمی‌توانم حساب همة زن‌هایم را داشته باشم. البته در مورد مردان مسافر اغلب به همین شکل است.
پلوگ – می‌توانم به تو اطمینان دهم که یک زن بدتر از صد زن است. یا اینکه من از هر بدبختی در این دنیا بدبخت‌ترم، که البته بعید هم نیست.
یونس – زن‌ها، بود و نبودشان عذاب است. به همین دلیل وقتی به او نگاه می‌کنی، درست در زمانی که بیش از هر وقتی جذاب است، باز هم بهترین کار این است که او را بکشی.
پلوگ – غرغر زن‌ها، جیغ بچه‌ها و کهنه‌های خیس، ناخن‌ها و حرف های تیز، رنجت می‌دهد. مادر زنت که عمة شیطان است و وقتی که بخواهی پس از یک روز طولانی بخوابی، قصة دیگری است. اشک و آه و نالة بلندی که مرده را بیدار می‌کند.
یونس سرش را با رضایت کامل تکان می‌دهد. او که خیلی مشروب خورده است، صدای یک پیرزن را تقلید می‌کند.
یونس – چرا برای شب‌بخیر مرا نمی‌بوسی؟
پلوگ – (به همان ترتیب) چرا برای من آواز نمی‌خوانی؟
یونس – چرا مثل اولین باری که مرا دیدی به من عشق نمی‌ورزی؟
پلوگ – چرا به لباس خواب جدید من نگاه نمی‌کنی؟
یونس – تو فقط به من پشت می‌کنی و خرناس می‌کشی؟
پلوگ – (حالت عادی) اوه، لعنتی.
یونس – او لعنتی. و حالا او رفته است. پس خوشحال باش.
پلوگ – (خشمگین) من بینی آنها را با انبر می‌کنم. با یک چکش کوچک روی سینه‌هایشان می‌کوبم و سرشان را با پتک له می‌کنم.
پلوگ با صدای بلند گریه می‌کند و تمام بدنش از شدت غم می‌لرزد. یونس با علاقه به او نگاه می‌کند.
یونس – ببین چطور دوباره زوزه می‌کشد.
پلوگ – شاید دوستش داشته باشم.
یونس – پس شاید دوستش داشته باشی. باید به تو خوک بدبخت و بیچاره بگویم که عشق نام دیگر شهوت است، به اضافة شهوت و به اضافه شهوت و مقدار زیادی خیانت. دورویی و دروغ و سایر اعمال احمقانه.
پلوگ – ولی به هرحال دردناک است.
یونس – البته عشق از هر بلایی سیاه‌تر است ولی کسی به خاطرش نمی‌میرد و تقریباً همیشه از آن فارغ می‌شوی.
پلوگ – نه، نه، من نه.
یونس – بله، تو هم. تنها احمق‌ها از عشق می‌میرند. عشق همچون زکام مسری است. عشق نیرویت را، استقلالت را، روحیه‌ات را، از بین می‌برد. اگر همه چیز در این جهان ناقص، ناقص است، عشق با نقص کاملش، کاملترین است.
پلوگ – تو شادمانی. با آن حرف‌های چرب و نرمت. علاوه بر آن به چرت و پرت‌هایت ایمان داری.
اعتماد شما سرمایه ما
دانلود فایل کامل ترجمه مقاله رهبردی در سازمان
| دسته بندی | علوم انسانی |
| بازدید ها | 0 |
| فرمت فایل | doc |
| حجم فایل | 34 کیلو بایت |
| تعداد صفحات فایل | 58 |
ترجمه مقاله رهبردی در سازمان در 58 صفحه ورد قابل ویرایش
دانشجو:
رهبری اهمیت دارد ؟ تردیدی نیست که اهمیت زیادی دارد . آیا آن تنها عاملی است که موفقیت یا شکست سازمان را تعیین می کند ؟ بدون تردید خیر. دراین فصل به این گونه مسایل ضدو نقیض می پردازیم ، ولی پاسخ قطعی به این مسایل نخواهیم داد.
بدیهی است که درباره مقوله رهبری ، درمقایسه با سایر مطالب مورد بحث این کتاب ، نوشته ها و مطالب بسیاری گفته و نوشته شده است . حتی اگر سازمان به صورت یک مدرسه محلی ، یک کلیسا ، یک تیم ورزشی و یا یک کشور باشد ، فرض اصلی بر این است که این سازمان به وسیله یک رهبر اداره می شود . درهر انتخاباتی درسطح دولتی ، سخن از رهبری به میان می آید . کسانی که مسایل ورزشی را دنبال می کنند ، می دانند که با استخدام یک مربی یا مدیریت جدید سازمان مزبور چه انتظاراتی ازوی دارد . رییس جدید یک مدرسه بایک دانشگاه با این هدف که خواسته های آنان تأمین گردد، بوسیله کمیته ای متخصص انتخاب می شود . من (نویسنده کتاب ) اخیراً عضو یک کمیته تحقیقاتی بودم که درصد تعیین ریاست جدید برای دانشگاه بود . درفرآیند کار ، شاهد ابراز احساسات زیاد و انتظارت بیجا بودم . همه اعضای کمیته نیز به خوبی متوجه اهمیت نتیجه کار خود بودند .
تغییراتی که دراروپای شرقی و آفریقای جنوبی در 1989 و 1990 رخ داد ،تنها به سبب دیدگاه هایی بود که درمورد رهبری وجود دا*شت . نکته جالب توجهی که با بررسی و تجزیه و تحلیل این دیدگاه به دست آمد ، این بود که تغییرات تنها به سبب تحول دررهبری ایجاد نمی شود ، بلکه یک رویداد تاریخی هستند که به صورت زیربنایی، موجب تحول می شوند . با توجه به هدفی که ما از نوشتن این بخش ازکتاب داریم ، این گونه رویدادهای تاریخی ، «تغییرات محیطی» نامیده می شوند .
انتخابات اتحادیه های کارگری و سایر سازمان هایی که اعضای آنها را افراد داوطلب تشکیل می دهند ، همیشه بر این فرض است که ادامه کار رهبران قدیمی یا انتخاب رهبران جدید بتواند بقا و دوام سازمان راتضمین کند و به طور خلاصه ، برای درک «رهبری » لازم است .
دراین فصل دیدگاهی جدید و بسیار متفاوت ارائه می کنیم . درتحقیق ها و تئوری هایی که مورد آزمایش قرار گرفته اند ، به این نتیجه رسیدیم که رهبری شدیداً با عواملی که درفصل قبل به آنها اشاره شد (ساختار سازمانی ، ائتلاف قدرت ها و شرایط محیطی ) ارتباط دارند و با این عوامل می توان مرزها و محدودیت های آن را تعیین کرد .
رهبری چیست ؟
چرا رهبری موضوعی است که با اعتقاد راسخ و احساسات پرشور درباره آن صحبت می کنند ؟ چرا رهبری به افسانه ها پیوسته است (میندل ، اهرلیچ و دوکریچ ، 1985). چنین به نظر می رسد که ساده ترین راه علاج یک سازمان بیمار ،رهبری باشد . به صورتی که با درنظر گرفتن رهبری جدید بتوان مسایلی مانند برهم خوردن ساختار سازمانی ، توزیع قدرت به گونه ای که همه راه های اثر بخش سد شوند ، کمبود منابع ، مخدوش شدن مسیرها و رویه های عملیاتی و هر مسئله اساسی دیگر که سازمان با آن روبرو شود ، را حل کرد .
گذشته از اینها ، بازهم این پرستش مطرح است که چرا رهبری موضوعی است که درگذشته و حتی امروز درمورد آن تحقیق و مطالعه می شود ؟ واقعیت این است که در شرایطی خاص ، رهبری نه تنها با اهمیت است ، بلکه سرنوشت ساز نیز می باشد . درواقع ، باید گفت که شرایطی که سازمان ها با آنها روبرو می شوند ، بسیار محدودتر از مسایل اصلی سازمانی است .
با این وجود ، رهبری مقوله های است که همواره سحرانگیزست . همان گونه که یکی ازهمکاران من ، گاری یوکل (1989)یادآوری می کند :
رهبری موضوعی است که از دیرزمان موجب هیجان دانشمندان و افراد عامی شده است . واژه مزبور ، تصویری از انسانی را تداعی می کند که قدرتمند و پویا است ، ارتشی پیروز را رهبری می کند ، و بطور مستقیم امپراتوری های بزرگ مالی راهدایت می نماید و سرنوشت ملتی را رقم می زند . تاریخ ، پر از رهبران اجتماعی ، مذهبی ، سیاسی و نظامی است . رهبران هوشیار ، با فراست و شجاع عنصر اصلی افسانه و داستان ها را تشکیل می دادند . این همه افسانه های دلربا که درباره رهبری می سرایند ، شاید به سبب اینکه فرآیندی مرموز است و هرکس می تواند درزندگی خود آن را لمس کند . مورد توجه است . چرا رهبران بزرگی چون گاندی ، محمد (ص) و مائوتسه تونگ توانستند این همه پیرو و سرسپرده برای خود به وجود آورند ؟ چگونه رهبران بزرگی چون قیصر روم ، شارل مین و اسکندر کبیر، چنان امپراتورهای بزرگی را تشکیل داده اند ؟ چرا رهبرانی شناخته شده ، مانند وینستون چرچیل و ایندرا گاندی با توجه به آن همه قدرت ظاهری و سابقه های موفقیت آمیزی که درکارنامه زندگی خود داشتند ، ناگهان کنار گذاشته شدند ؟ چرا برخی از افراد ناشناخته (مثل آدلف هیتلر و کلادیوس سزار) توانستند به چنان قدرتی برسند ؟ چرا برخی از رهبران این همه پیرو وفادار و سرسپرده دارند که حاضرند جان خود را به پای آنها بریزند و چرا گاهی این رهبران آنقدر منفور و مطرود می شوند که همین پیروان درصدد نابودی و قتل آنها برمی آیند (نمونه های آن را دربرخی نظامیان درویتنام مشاهده کردیم )؟
رهبری چیست ؟ رهبری شکل خاصی از قدرت است که با نوع قدرت «مرجع» که درفصل پیش، درباره آن بحث کردیم ، رابطه ای تنگاتنگ دارد ؛ زیرا آن مستلزم داشتن «توانایی است و به شخصیت رهبری بستگی دارد تا بتواند پیروان خود راهدایت و رهبری کند ، به گونه ای که آنها را دربسیاری از موارد به صورت داوطلبانه مطیع و فرمانبردار خود نماید . » وجه متمایز رهبری از قدرت دراین است که رهبری موجب اعمال نفوذ می شود ، یعنی افراد دیدگاه وسلیقه خود را تغییر می دهند ؛ درحالی که قدرت فقط زیردستان بی تکلیفی که نظری ندارند را به تکلف خود درمی آورد »(ات زیونی،1965)
با توجه به هدف ما ، تعریفی که ات زیونی ارائه کرده است ، بسیار مفید واقع می شود . پیروان درسلیقه و نظرخود تجدید نظر می کنند تا دیدگاه های خود را با دیدگاه رهبر سازگار نمایند (زیراوی را بسیار مهم می دانند ) . پیروان می خواهند که آروزهای خود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری که وی می خواهند که آروزهایخود را با خواسته های رهبر دمساز نمایند و درمسیری که وی می خواهد ، گام بردارند . کتز و کان (1978)ازهمین دیدگاه به موضوع رهبری توجه نمودند و یادآور شدند : «ما روح اساس رهبری سازمان را دراعمال نفوذ براعضای سازمان و پیروی بدون فکر از مسیرهای عادی سازمان می بینم » . از این رو ، رهبری با قدرت رابطه ای تنگاتنگ دارد ، ولی چیزی بیش از قدرتی است که پست سازمانی به فرد می دهد یا عضو سازمان مدعی داشتن آن است . رهبری ، چیزی است که پیروان به فرد اعطا می کنند (میندل ، اهریچ و دوکریچ ، 1985).
وظایف رهبری
تفاوت بین رهبری و قدرت را تازمانی که رهبری درهر گروهی از سطح سازمانی مشاهده می شود ، نمی توان به گونه ای رضایت بخش ، تعیین کرد . سلزنیک (1957) دربررسیهای خود توانست این دو را از یکدیگر تفکیک کند و دراین باره ابراز داشت که رهبری مستلزم ، «گرفتن تصمیمات سرنوشت ساز» است . رهبری چیز بیش از حفظ و نگهداری گروه است . ازدیدگاه وی ، وظایف رهبری به چهار دسته تقسیم می شوند . وظیفه نخست رهبر دربرگیرنده تعریفی است که از مأموریت و نقش سازمانی ارائه شده است . بدیهی است ، دردنیایی که تغییرات به سرعت سرسام آوری صورت می گیرند ، این کار اهمیت بسیار زیادی دارد و باید به عنوان یک فرآیند پویا به آن نگاه کرد . وظیفه دوم رهبر ، این است که وی باید عنوان یک فرآیند پویا به آن نگاه کرد . وظیفه دوم رهبر ، این است که وی باید «مظهر هدفهای سازمانی» باشد ، یعنی سیاست های مورد نظر را درساختار سازمانی تعبیه کند و برای تأمین هدف های موردنظر راه های لازم رااتخاذ نماید . وظیفه سوم ،حمایت و حفظ تمامیت سازمان و دفاع از هستی و موجودیت آن است . البته دراینجا ارزشها و روابط عمومی درهم می آمیزد و بدین گونه مطرح می شود که ازنظر مردم و اعضای سازمان ، رهبر نماینده سازمان است و باید افراد را تشویق به اجرای تصمیمات خود نماید . آخرین وظیفه رهبر ، رسیدگی و توجه به تضادهای داخلی است ؛ به بیان دیگر ، نظارت و کنترل واحدها و دوایری که به صورت فطری با هم اختلاف دارند .
بیشتر محققانی که درباره رهبری بررسی هایی انجام داده اند به این واقعیت معترفند که رهبری درتمام سطوح سازمان وجود دارد و همین امر باعث شده است که ناخودآگاه درفرایند تحقیقاتی که روی رهبری انجام می شود ، مسئله خاصی ایجاد شود .مسئله مزبور این است که بیشتر تحقیقات رهبری درباره سرپرستان رده پائین سازمان مانند سرپرستان کارگاه و یا مسئولان دفتری ، بوده است . توجه به این نکته که رهبری دریک سطح سازمان نمی تواند مناسب سطح دیگری ازسازمان باشد ، بسیار با اهمیت است . رهبرانی که دربالاترین سطح سازمان قرار دارند ، می توانند بیشترین اثر را برسازمان بگذارند ، درحالی که نوع رفتار و کارهای آنان با کارهای سرپرستان و مدیران پائین ترین رده سازمان تفاوت زیادی دارد (هانت ، 1991).
پیش از این که وارد مبحث رهبری شویم ، باید چند نکته مهم را یادآوری نماییم . درتحقیقاتی که درگروه های کوچک آزمایشگاهی انجام شد ، به این نتیجه رسیدیم که درواقع رهبری فرایندی متفاوت است ، نوع هدف و فعالیت های ابزاری آن با فعالیت های عاطفی – اجتماعی یا احساسی کاملا فرق می کند (بیلز،1953؛بیلزو اسلاتر،1955). ات زیونی با بررسی کارهایی که بیلز و همکارانش انجام دادند ، توانست دو نوع رهبری را درسازمان شناسایی کند و ابراز داشت که دربیشتر موارد ، رهبری دردست بیش ازیک نفر است و ازهمین رو ، تضادی بین خواست ها و تضادهای دو رهبر (دریک سازمان) ایجاد می شود . تقاضاهای سازمانی مشخص می کند که چه نوع رهبری موفق خواهد بود و این رهبری از نظر عاطفی و احساساتی چگونه می تواند بیشترین تأثیر را برسازمان های فرمایشی بگذارد و هدف مورد نظر سازمانهای ابزاری قرار گیرد . ازت زیونی ، براین باور است که دست کم سرپرستان رده پایین نباید تلاش کنند که کیفیت رهبری احساسی را که محکوم به شکست است را تقویت نماید ، بلکه این تلاشها باید صرف ایجاد رهبری احساسی شوند که بر اساس شایستگی خود بتواند وضعیت روابط بین گروه کاری را تقویت نماید . بدیهی است این نوع تفسیر با عقاید و آرمان های مبتنی بر مکتب «روابط انسانی » درمدیریت ، مغایر است ، زیرا درآن مکتب بر استفاده از روابط احساسات انسانی ، تأکید می شود . چنین به نظر می رسد که بیشتر پژوهشگران و صاحب نظران بر این امر اتفاق نظر دارند که استفاده از روابط انسانی نمی تواند هرگونه تغییر رفتاری اعضای سازمان راتضمین کند (پرو،1979).
یک بار دیگر یاد آور می شویم که رهبری که دررده بالای سازمان قرار دارد با رهبر پایین ترین رده سازمانی بسیار متفاوت است .تفاوت بین رهبر مورد هدف و احساسی رامی توان به طور واضح درسطوح بالای سازمان مشاهده کرد . درحالی که این تفاوت دررهبریت رده های بالای سازمان بی معنی است ، زیرا افراد رده بالای سازمان رفتار سرپرستان را ندارند .
سبک یا شیوه رهبری
درتحقیقاتی که برروی رهبری سرپرستان سازمان ها صورت گرفته ، بر دو شیوه یا روش مخالف هم رهبری ، بسیار تأکید شده است . این دو روش عبارت اند از : رهبری خودکامه (هدف) و «رهبری حمایتی » (احساسی) . وقتی این دو واژه را کنارهم قرارمی دهیم ، تعصب و یکسونگری درمورد اول مشهود و ملموستر است (بدین صورت مطرح می شود که چه کسی خودکامگی راحمایت می کند ؟).رهبری را «رهبر حمایتی » می نامند که به کارکنان توجه کند ، رفتاری مردم سالار یا دمکراتیک داشته باشد ، به هنگام سرپرستی به مسائل عمومی توجه کند ورعایت حال زیر دستان را بنماید (فیلی و هاوس ،1969) . ازسوی دیگر ، رهبر خودکامه بیشتر تمیل دارد به قدرت پست سازمانی خود تکیه کند و کارکنان و زیردستان خود را توبیخ کند. مشکلی که دراین بحث با آو روبرو می شویم ، این است که با توجه به تعریفی که ما از رهبری ارائه می کنیم ، شاید نتوان یک رهبر خودکامه را رهبر نامید . یک سلسله از تحقیقاتی که دردانشگاه ایالتی اوهایو انجام شد برای تفکیک این دو شیوه رهبری ، از دو عبارت «رعایت حال دیگران کردن » و «دستور دادن » استفاده کردند و بدین وسیله این دو شیوه رهبری را ازهم تفکیک نمودند ؛ در حالی که درتحقیقاتی که دردانشگاه میشیگان درهمین زمینه انجام شد ، این دو شیوه رهبری را «طرفداری ازتولید » و «طرفداری از کارکنان» نامیدند ، که مقصود همه آنها یکی است .
رهبر حمایتی سعی می کند از نظر عواطف اجتماعی با زیردستان برخوردهای مناسبی داشته باشد . شیوه رهبری از این قرار است :
رعایت حال زیردستان . رهبر به نیازها و سلیقه های زیردستان توجه می کند . با آنان ملاطفت و مهربانی می نماید و برخوردی محترمانه دارد . چنین رهبری که وی را «کارمندگرا» می نامند . با مدیری که به کار یا هدف توجه می کند ، تفاوت دارد .
تصمیم گیری جمعی . رهبر پیش از هر نوع تصمیم گیری از زیردستانش می خواهد، در آن زمینه ابراز نظر نمایند . چنین رهبری با دیگران مشورت می کند ، از افراد می خواهد درامور مشارکت کنند و رفتار مردم سالار دارد (ازاین نظر با رهبری که به صورت خودکامه و خود سرانه عمل می کند ، متفاوت است ).
سرپرستی عمومی . این رهبر به جای کنترل دقیق سعی می کند به گونه ای کلی یا عمومی امور را سرپرستی و نظارت نماید ، اختیارات خود را به زیردستان تفویض کند، به آنان اجازه دهد ازاستقلال و آزادی عمل برخوردار باشند و هیچ گاه کنترل دقیق و شدید برکارهای آنان اعمال نمی کند (فیلی وهاوس ،1969).
فیلی وهاوس درمروری که بروی تحقیقات انجام شده درزمینه رهبری نمودند ، به این نتیجه رسیدند که رهبری حمایتی (نقطه مقابل و متضاد رهبری خودکامه ) بیشتر موجب رضایت زیردستان می شود و درنتیجه موجبات افزایش بهره وری را فراهم می آورد . درشیوه رهبری این گونه افراد:
تنش های درون گروهی کمتر، مشارکت گروهی بیشتر است .
نرخ جابه جایی و شکایت کارکنان به مراتب کمتراست .
رهبر عنصری مطلوب به نظر می رسد و اعضای سازمان خواهان و طرفدار وی هستند .
معمولا بهره وری بیشتر است .
متأسفانه ، شواهدی وجود دارد که نشان می دهد کارکنان ، خود براساس نگرش و رفتار خود درسازمان ، درصد کسب موفقیت ، رضایت و بهره وری بیشتر برمی‌آیند؛ درحالی که نگرش آنها با نوع رفتار و نگرش رهبر متفاوت است . بنابراین ، نتیجه تحقیقاتی که دراین زمینه انجام شده ، نمی تواند راه گشا باشد . دراین صورت ، کارکنان ، طرفدار تولید بیشتر می شوند و درزمره افرادی قرار می گیرند که به سرپرستی دقیق نیاز ندارند و مایل نیستند کسی به صورت خودکامه بر آنها حکمروایی کند ؛ از این رو ، سرپرست وادار می شود که در برخورد با این افراد به روابط انسانی توجه بیشتری نماید . براین اساس ، رهبر حمایتی موفق می شود که طوری عمل نماید که کارکنان و اعضای سازمان بانگرشی مثبت دربرابر رفتار وی واکنش نشان دهند . از این الگو حتی در سازمان هایی که تصور می شود بیشتر طرفدار شیوه رهبری خودکامه باشند ، استفاده می شود . برای مثال ،تحقیقی که برروی واحدهای پلیس انجام شد ، دریافتیم که رضایت و تعهد افراد به سازمان درسایه وجود رهبری حمایتی ، تشدید می شود (ژومیرو برکس،1979).
مسئله بهره وری به اندازه مسئله مربوط به نگرش افراد روشن و مشخص نیست . درحالی که برخی از مدارک و شواهد مویداین است که بهره وری درسایه وجود رهبری حمایتی افزایش می یابد ،نتیجه تحقیقات دیگر نشان می دهد که میزان بهره وری تغییر نمی کند ، یا حتی درمواردی مشاهده شده است که اگر رهبر سبک خودکامه درپیش گیرد ، بهره وری افزایش میابد (دابین ،1965).حتی تحقیقاتی که بوسیله لالر و پرتر(1967)انجام شد ، به نتیجه قطعی نرسید . آنها بر این باورند که رابطه که رابطه علی بین «رضایت» و «بهره وری » وجود دارد ، که ممکن است معکوس شود . اصولاً تصور بر این است که رضایت به بهره وری می انجامد ، ولی لالر و پرتر بر این باورند که بهره وری ممکن است موجب رضایت افراد شود . با توجه به بررسی و تحقیقی که ما ازرهبری نمودیم ، اگر شخص رهبر درصدد برآید با افزایش میزان رضایت کارکنان باعث افزایش بهره وری شود ، سخت دراشتباه است و کاری کاملاً بیهوده انجام می دهد . دراینجا و پرسش کاملاً برجسته و مهم مطرح می شود : یکی اینکه سازمان چه می خواهد ؟ و دیگر اینکه کارگران یا کارکنان چه می خواهند ؟ اگر رضایت کارکنان مورد نظر سازمان باشد ، درآن صورت روش حمایتی می تواند موثر واقع شود؛ ولی اگر کارگران و سازمان ، هردو ، طرفدار بهره وری و حقوق بیشتر باشند ، درآن صورت باید گفت که در کوتاه مدت ، بااستفاده از سیستم خودکامه ، می توان به نتایج بهتری دست یافت . همچنین مدارک و شواهدی وجود دارد مبنی بر اینکه هرگاه کارکنان طرفدار شیوه رهبری خودکامه باشند ، رهبری حمایتی به جایی نمی برد و بهره وری و رضایت افراد مورد تهدید قرار می گیرد . فیلی و هاوس درخلاصه تحقیقاتی که بروی رهبری انجام دادند ، ابراز داشتند که درشرایط زیر، رهبری حمایتی بسیار موفق است :
1- تصمیمات ، ازنظر ماهیت ، تکراری و یکنواخت نباشد .
2- اطلاعات لازم برای تصمیمات اثر بخش به صورت استاندارد و متمرکز نباشند.
3- سازمان نباید به سرعت تصمیم بگیرد ، بنابراین می توان به زیردستان فرصت کافی داد تا درفرایند تصمیم گیری مشارکت کنند .
4- ایجاد استقلال عمل بسیار برای زیردستان .
5- زمانی که زیردستان مشارکت خود را درتصمیم گیری مشروع بدانند .
6- زمانیکه زیردستان بتوانند درفرایند تصمیم گیری مشارکت کنند .
7- نسبت به توانایی خود اعتماد کامل داشته باشند و مایل نباشند کسی کارهای آنان را ازنزدیک نظارت کند .
CHAPTER7
Leadership
Is leadership important? Of cours it is . Is it the only determinant of organiza tional success or failure? Of course it isn’t . This seeming contradiction will be addressed but not answered in this chapter.
Probably more has been written and spoken about leadership than about any other topic considered in this book . Whether the organization be the Iocal school district, a church , an athletic team , or the nation, there seems to be a constant assumpion that new leadership will turn it , the organization , around. In every elecion at every level of government , the callfor leadership goes out . Anyone who follows sports is aware of the air of expectation surrounding the appointment of a new coach or manager. A new school superintendent or university president is selected by a blue- ribbon committee with extensive inputs from all of the parties likely to be involved. I recently served as a member of the search committee for a new president of my university. There was an air of excitement and uneasy expectation in the process. All of the committee members were a ware of the importance of the outcome.
The phenomenal changes in Eastern Europe and South Africa in 1989 and 1990 were frequently viewed from the perspective of leadership. Interestingly, from the point of view of this analysis , the changes were not attributed only to leadership but also to sweeping historical events. These sweeping historical events are labeled environmental changes in this analysis.
Elections in labor unions and other voluntary organizations always contain the assumption that continution of the old or the election of the new leaders will make an important difference in the continuing operation of the organization. In short, leadership would seem to the crucial thing to understand about organizations.
The perpective presented in this chapter is quite different. The research and theory to be examined finds that leadership is heavily constrained by many of factors discussed in previous chapters- organizational structure, power coalitions, and environmental conditions.
اعتماد شما سرمایه ما